从高铁到C919大飞机，中国生产在国际上扮演着了更加最重要的角色，随着“中国生产2025”的前进与升级，制造业再行一次被顶上浪尖。经历了无数挑战与机遇的中国制造业，也将在新形势下，作出更好的应付、转变和尝试。在工业化早就成熟期的今天，中国制造业如何共创，突破并强化自己的竞争力。
在第一财经2017技术与创意大会上，宝时得集团总裁高振东共享了自己的经验，描写了中国生产企业的艰苦升级之路。从渠道到生产1994年正式成立的宝时得年所做到的是国际贸易，从4名员工、一套公寓跟上，开始了其对中国企业回头过来的艰难探寻之路。
高振东称之为，当时的模式或许如同天上掉下的馅饼，“一是，卖进去和卖出去，只要告诉卖出去的价格比卖进去的价格低就完了；二是，当时买家不告诉卖家在哪儿、卖家不告诉买家在哪儿，只要你中间一牵线就可以赚了。”随着社会信息的渐渐完备，高振东转型的“第一跳跃”乃是踏入制造业。
当时中国的制造业仍正处于可行性兴旺阶段，市场的无序与浑沌是转型过程中遭遇的首要难题——机会主义招摇、蓄意竞争盗贼、管理缺少规范等现象愈演愈烈。轻资产的制造业也给高振东带给了极大的经营压力——宝时得倒数亏损了三年。
“亏了三年之后，我们才下定决心做到贴牌。”高振东向记者回忆起当时的情景。
从贸易到生产，高振东依赖低成本的生产优势，夺得了大量OEM订单，高振东和他的宝时得逐步南北发展壮大。“做到贴牌是你管好工厂，把品质作好、成本低于就可以做到了。但是中国能否总有一天成本低于？你能否总有一天成本低于？”在制造业、品牌升级的浪潮之下，高振东的野心让其开始忧虑贴牌生产模式的可持续性，谋求企业持久发展的道路。如何向先进设备生产自学，怎么让产品为市场所拒绝接受，渠道哪里来，人才哪里来？这些问题后遗症了高振东6年——也是宝时得打算品牌战略的6年。
对于高振东和他的宝时得而言，仅次于的艰难在于客户变为竞争对手，撤除订单不说道，互相挤迫对抨击也是常有的事情。在巨头之间的战争中，价格战经常再次发生，在低价竞争的过程中，提供用户成本与周期缩短、黏性变短、恶性竞争激化。但高振东也有应付之策。
“比如我们有一系列好的产品，只中选其中的一家，给他们独家。我的产品不比人家劣，他们就不必须给别人打价格战，合作的机会就来了。大胆假设，小心查证，最后做到机会。”2004年，宝时得的自律品牌WORX威克士电动工具品牌首次月前进海外市场，同时他们的德国分公司正式成立；2007年，宝时要用国际市场反哺国内，WORX威克士品牌成功重返中国；最后沦为了中国内地规模仅次于的电动工具制造商和出口商之一。
“智能”不是“换人”德国作为“工业4.0”的明确提出者与倡导者，其生产装备、工业自动化、工业软件等方面皆正处于领先地位，通过仅有工业体系的协同(研究机构、协会、大学等)，增强“软生产”优势，同时扩展“硬服务”能力。这些将使德国乃至整个欧洲取得额外的2000亿~3000亿欧元产值，工业4.0所带给的完全变革也将在未来显露出。
与德国工业4.0特别强调技术与模式有所差异，中国也发售了“中国生产2025”，堪称从产业和政策方面对制造业转型升级展开了整体谋划，两者异曲同工之处都是要构建智能生产。高振东对第一财经记者回应，不用过分特别强调其中的差距，虽然零部件等是有差距，但是放到国际生产一体化的大背景之下，之后变得不那么最重要。“强强联合的意义在于所取各家之所长，不用纠葛过多。
”事实上，在工业4.0中，恨某种程度意味著非常简单的“机器换人”。万腾科技总经理张镇曾回应，很多工业企业上了最高级的软件后，却没有人不会操作者;或者只不会操作者，无法充分发挥更大效能，说到底，是忽略了“智能生产”中人的起到。“做到人在制造业中的意味著起到是毋庸置疑的，人的起到一定是在大大地增强，虽然基础的工作成分不会被大大地溶解，但每一个人都可以沦为系统开发者、产品设计者。
这是新时代、新形势下的新趋势。”高振东对第一财经记者回应。
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