我国的电力行业信息化建设跟上较早于，但由于不存在行业独占，电力行业的注意力多放到提升生产能力和安全性生产上。随着我国电力行业中心逐步从发电能力建设，向电缆、配电能力建设方面弯曲，传统电力企业也愈发面对市场化竞争。作为传统电力企业，江苏利电能源集团在面临市场经济的白热化竞争时就忠诚了以信息化建设反对企业发展的策略。
目前，集团在企业信息化系统的反对下，以发电业务为核心，环绕电力生产产业链构成了集航运、码头物流、煤炭加工销售等业务的集团化企业，强化企业竞争力，有效地消弭市场风险。 电力信息化是一项简单的系统工程，牵涉到到管理革新、业务流程优化、系统规划、方案设计、系统选型、实行、运营确保等各个方面。在很快发展的信息化浪潮中，传统电力企业必须依赖先进设备的科学技术手段，使用先进设备的信息化管理，提升企业资源利用率、管理效率，以大大寻求发展。
从企业资产管理（EAM）到企业资源计划（ERP） 正式成立于1988年的江苏利港电力有限公司（江苏利电能源集团前身），是我国改革开放后第一家利用境外资金合作办电的独立国家发电厂，目前发电能力（装机容量）名列全国前十。 作为资产密集型企业，江苏利电能源集团从2002年开始使用点测验修制展开电力设备确保。
为了适应环境这一改变电厂设备修理管理的新模式，利电能源集团要求引入企业资产管理系统（EAM）。 利电能源集团信息化主任林波回应：在要求使用EAM系统之前，我们曾用于自行研发的管理信息系统，但是由于缺少企业管理的全局观，系统变得较为孤立无援，无法符合点测验建模式的必须。而在2002年前后，发电厂信息化建设较为热门的措施就是引进企业资产管理系统（EAM），我们也期望通过用于EAM系统解决问题我们这种资产密集型行业的确保修理、配件管理、库存管理等核心问题。
IFS软件系统架构的可扩展性以及非常丰富的行业经验最后更有了利电能源集团。发电厂管理具备复杂性和特殊性，IFS最初为瑞典的核电厂获取修理确保管理服务，因此IFS的软件尤其契合发电厂的实际生产必须。此外，其软件使用的模块化架构在当时是十分先进设备的，使我们未来的功能拓展沦为有可能。
发电厂信息化建设方面，当时仍然在争辩，是搭配EAM还是ERP。EAM似乎更加简单，而ERP当时则被指出不过于合适中国企业的发展必须。我们指出EAM可以作为信息化建设的起点，顺利之后可以不失时机的再行引进ERP，因此我们自由选择了IFS可拓展的EAM系统。
事实证明我们当时的作法是很明智的，防止了过多投放，也有效地减少了成本。谈到十多年前的要求，林波绝非感叹地回想道。
我们期望搭配软件后，不仅解决问题当前问题，更加期望需要适应环境将来的发展必须。IFS的EAM系统解决问题了我们在确保修理方面的问题，随着提升管理水平市场需求的快速增长，我们在2005年要求在IFS原EAM系统的基础上之后引进财务管理、项目管理、人力资源管理、销售管理等模块，构成ERP系统，构建信息化建设的拓展，从精细化的资产管理深化为精细化的企业资源管理，从生产车间型向确实的现代企业构建转型。 目前，利电能源集团早已构成了利电企业资源管理及厂级监控信息系统两大应用于平台，基本构建了数字化发电厂的目标。
目前8台发电机组总装机容量相似4000MW，沦为江苏仅次于的火力发电厂之一。 以信息化推展集团变革和发展 提高企业管理效率仍然是利电能源集团信息化建设的目标，在有所不同发展阶段，信息化系统都为利港的持续发展获取有力反对。2004年，随着新一轮电力工业的较慢发展，利电能源集团动工建设了4台630MW燃煤发电机组。
尽管发电规模急遽不断扩大，但管理和运营人员却并没减少很多，因而对原先的管理模式明确提出了极大的挑战。这是我们在2005年要求在原EAM基础上改建ERP系统的原因，期望利用管理信息系统强化管控能力，提升管理效率，提高市场竞争力。 2009年，电力行业竞争激化，煤炭市场日益紧绷，发电利润大大下降，发电厂转入微利甚至亏损的状况。为了更进一步强化企业的市场竞争力，消弭市场风险，利电能源集团在能源产业链上向上下游扩展，以发电板块为基础，于2010年重新组建了航运、码头、煤炭销售等专业公司，沦为集煤炭加工、物流、航运、发电为一体的综合性大型能源集团。
集团化的转型是自然而然再次发生的。煤炭占到发电行业70%的运营成本，煤炭价格直接影响了发电厂的效益。使用集团化运营，有所不同分公司之间能构成有效地同步，各版块业务密切协作，使资源获得很大统合，减少整体经营风险，构建集团利益最大化。
但这也意味著集团必须为辖下子公司的业务获取有力反对，若没IFS这样杰出的信息化平台反对，在业务刷了很多倍的情况，单凭原先的员工认同无法构建这样高效率的企业管理。 为了更进一步强化集团化管控，将各子公司划入信息化体系，利电能源集团在2014年将原ERP系统升级至IFSApp8。林波回应：随着系统产品递归，原先系统的反对力度渐渐消退，杨家版本更加无法限于新的IT应用环境。
当我们将子公司管理划入集团ERP系统时，必须大量优化和客户化以构建集团化管控，而IFS App8本身早已包括一些我们所必需的新功能，需要再度展开自定义化。 目前利电能源集团辖下享有环绕发电产业链的12个子公司，员工总数大约1400人，IFS应用于系统覆盖面积所有部门和子公司。未来，利电能源集团计划将集团化运作改变为集团化经营，让子公司分开运作，构建更为市场化的运作。
优化创意，深化管理 在信息化建设中，利电能源集团始终认为管理信息系统不是孤立无援运作，必须为企业管理服务，反对有所不同历史阶段企业的管理转型，而大大改变思路，通过持续改良和创意深化管理是确保企业大大获得发展的关键所在。 96-97年，我们自行研发管理信息系统时，由于当时没业务流、流程化的意识，都是有什么市场需求就研发什么模块，研发的内容不仅是孤立无援的而且也没企业管理的全局观。后来我们才告诉，原本工单就能把确保修理的各个资源和流程融合在一起。当时，我们只是把手工工作变为电子化而已，没从根源上解决问题企业管理优化的问题。
林波回想道。 后来，我们意识到吸取软件系统中先进设备的管理经验才是重点。
信息化项目某种程度是软件项目，更加最重要的是对管理理念和管理文化展开革新。谈到信息化建设初期的艰难，林波回应最艰难的是转变原先的思路和习惯，还包括转变原先的工作习惯和流程，如从原先配件管理的手工记账划入系统化管理，中止小仓库，统一库存管理，以及调整传统的发电厂管理架构对人员展开重新分配，强化对员工展开计算机用于培训等。 在系统顺利上线后，利电能源集团还大力开展培训和持续性改良。
数据是信息化系统的基础，面临设备编码不统一的问题，利电能源集团投放大量人力已完成了几万条设备编码的编码规则原作和编辑工作。此外，利电能源集团还每年投放人力物力，确保新的杨家功能在IFS系统平台上平稳运作。作为最先用于PDA手执设备展开库存管理和巡枢密使管理的发电厂，利电能源集团还构建了检修文件包在的全部数据库化，将检修确保标准划入信息化系统，不仅便利设备检修项目的策划，检修费用也能一目了然。
随着新兴技术大大转入传统行业，林波坦言，云计算、移动应用于、可穿着设备等或将为企业发展带给革命性转变。在集团化管控信息化建设中，利电能源集团也注目新的IT技术的应用于潜力，比如通过社交软件强化员工的管理和联系，用于可穿着设备构建更加便利的数据提供和传送，或是在大数据的反对下分析设备故障概率，构建故障提早预警，这些都是我们下一步考虑到的内容。 谈到与IFS的合作，林波回应：IFS应用于系统为我们创建了一个动态、高效率、统一、全面构建和协作简化的信息应用环境，使得各项资源在统一的平台上构建信息分享并协同已完成各种简单的业务处置，协助利电能源集团沦为环保、节约能源、高效的发电企业。
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